[布蘭登觀點 059] 拓展市場的第一步,就是改變組織經營思維

之前寫了一些跟市場拓展相關的文章,如跨市場選擇策略 [布蘭登觀點 020],以及在 [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager 中,有提到當創業者拿到更多資金時,要怎樣轉換思維與角色,變成一個資源分配者,也讓下面的同事有更上一層的進展,或是從外部找來即戰力協助拓展業務。我們試著把這兩個觀念和在一起講,來聊聊拓展市場的第一步,就是改變創業者自己本身的組織經營思維。

拓展市場的前提

當然首要條件就是你已經在你熟悉的當地市場,驗證你想做的商業模式可行,才有機會將他往外複製,如果連熟悉的當地市場都站不穩了,要往外拓展可能就是自己到處點火,到時候你就得要四處救火。第二個就是「資源」,如果沒有資源的協助,你很難投入到你不熟悉的市場,測試市場、調整適合當地的商業模式以及規模化。

在上述的兩個前提下,我們會認為至少有對外募資到第二次的團隊,可能是比較適合開始做市場拓展的,除非你的 Day 1 打的就是國際盃,那就另當別論。通常第一輪募資是讓你有資源站穩當地市場,但當你有機會拿到第二輪資金,而且你跟你的投資人都有共識想要踏出海外市場,這時候前面的兩個前提都已達成,你往外走的成功率也就比較高。

創業者,你要拓展市場必須改變的組織經營思維

過去在單一市場,你就是這個公司的 CEO,該市場的最高負責人,所以一切的一切都是在你的控管之下,這感覺有點像是你在玩三國志遊戲,一開始只有一個城池,所以內政、軍事、外交、招攬人才等功能都是要你一步一步控制與執行。但如果你有資源後,你就可以試著改變你的思維,你變成是個 Resource Manager,要把自己變成君王,而不是當地的諸侯只看當地市場而已,而是把開始的城市,則會委任你覺得適合的太守,讓他自己運行,自己反而是要看整個大的戰略,哪些城池要攻略下來,步驟為何,要如何調動整體公司資源等。

具體的作法則是,你將自己從 XX 公司的台灣 CEO,變成是 XX 公司 Holding Company 的 CEO,這件事情在你拿到第一輪資金時,就得要物色或培養要來接替你 XX 公司台灣 CEO 角色的人才,有些有比較多 Cofounder 的團隊,這個 Country GM 的角色可能會是 COO 先擔任,這個就得要事先規劃。而作為 Holding Company 的 CEO 就會更像是 Resource Manager 的角色,你給台灣 CEO 多少資源,他得要用這資源自己做到怎樣的成績,就比較像是上面講的,交給「太守」。這個想法也就跟 [布蘭登觀點 043] 創業者拿到錢後,還有其他的用錢方法?裡面提到的統治階級與中產階級的觀念有點像。

從總部跟子公司的觀念拆分管理報表

在公司的管理報表上,為了更看得清楚那個「太守」的執行成果,有許多團隊就會有總部 (HQ) 跟台灣子公司的觀念拆分出來,雖然一開始這兩個是同一間公司,或者是在會計報表上是同一間公司,但在管理報表上,你可以將 R&D、Back office 等的一些相關人力,放到 HQ 中,那台灣子公司裡面的 P&L 就更像是一個台灣 Business Unit,自己的收入靠自己賺,業務、行銷或者是其他 Dedicated 在該 Business Unit 的人員,就是自己的費用,得要自己負擔。這樣一來你就更可以了解這個 Country GM (太守) 的執行成果如何。

在我們幾個投資的公司中,在階段比較成熟期,以及拓展到多的國家的團隊,通常都會用這種管理方式,來呈現公司中各 Country Manager 的成績,也可以看看各國的 ROI (例如:行銷費用所產生的營收、毛利,或者是各國的邊際貢獻率等數值)。這樣的思維對於第一次創業的創業者來說,有時候觀念的轉換也不是那麼的容易,我們也會建議你,除了 VC 之外,也可以找一些有經驗的前輩與 Mentor 幫忙,參考 [布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director創業路上,你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018]

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Image by Gerd Altmann from Pixabay


我是布蘭登,與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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