[布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager

隨著基石這幾年的投資,慢慢的有些 Seed Stage 的 Founder 也開始往 Series A 邁進,每個 Stage 的 Founder 得要有不同的 Mindset 以及相關的 Skill Set。這篇文章就是將我們跟一些早期 Founder 以及 Growth Stage Founder 間的對談,Growth Stage 的 Founder 將他過去用錢的體會與經驗,如果回到我的 Series A,我會怎麼樣去運用這筆錢?我節錄整理下來的幾個小 Tips,希望可以讓進入 Series A 這個階段的創業者,有不一樣的思維,來思考怎麼運用公司的資金。

要有從準 CEO 變成真的 CEO 的心理準備

CEO 這個角色並非你天生就會的,這也是得要學習,而且隨著公司的規模擴大,你就要去加強 or 將你 CEO 個人的資源投注在不同的地方。很多時候,CEO 一開始可能會是個很強的工程師、業務,單憑著個人在某方面的出色能力,看到了某個問題需要被解決,然後就直接上陣開始做生意。

到了第一次對外募資後 (假設叫天使輪或種子輪),手上的資源開始變多 (但還不是那麼多),大多數的 Founder 就會開始做一些 Hiring。這時候 Hiring 的想法還是會偏向用新鮮人或者是經驗比較不夠的人為主,讓原本公司的初始成員帶著這些新人去做事,多一些人力去擴張,而 C level 的人當成第一線的主管。主要原因也是有經驗的人比較貴,要能吸引他們加入,通常 ESOP 會是個不錯的配套措施。參考:[VC 101] 什麼是 ESOP。但多數基於現實考量,還是會從初始員工裡面,希望開始培養出一些小主管,可以為未來更大的組織規模做準備。但因為失敗率也高,好的人才難找,要能當好的主管的人才更難培養,所以 C level 的人有時候就會卡在這個小主管的位子,難以抽離。

這時候的創業者,在一般公司的架構中會比較像是業務經理、技術主管這樣的 Function,比較在前線奮戰,如果同事有時候比較不能打,Founder 就會跳出來要一個打十個。這樣的狀況一定會發生。但 Founder 要提醒自己的是,創業是要比氣長的,所以必須要有「長期思考」的觀念,特別是如果你有跟投資人募資,那「規模化」一定會是你未來幾年的課題。要能夠規模化,一定需要組織戰,而非個人英雄 One-Man Army 可以解決的。參考:[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資,提升自己、員工與公司

創業者的蛻變期

這時候就是創業者第一次不舒服的開始,有些事情你得要學著「放手」、「授權」讓你的人可以獨當一面,中間一定會經歷員工犯錯的階段,這樣的容忍度你可能要有,說不定以兩三個月為週期,一個週期結束你就可以知道成功或失敗,然後再調整,然後繼續再來。但你的時間並不多,也許就是個一年到一年半的時間,你與整個組織就得要成長到像是 Series A Stage 的公司。參考:[VC 101] 募資的節奏與時程

員工需要成長,創業者也要成長,讓自己變得更像 CEO。有些以技術與產品出身的創業者,在這個階段之前,想的可能還是以產品怎樣優化,產品的 Road Map 在未來一兩年想要做到怎樣的功能為主要課題。但這時候的你,更像是個 CTO or CPO 多一些,CEO 的味道少了一點。我們這時候會建議 CEO 試著要扛起更多 Sales 跟 BD 的角色,至少你要知道你怎麼樣把你現在的營收,翻倍再翻倍,要有比較 Actionable 的 Plan,而非只是到時候 try and error。因為下一個階段的投資人,更看重的是規模化,而非是上一個階段的投資人,他只要確定可能會有 PMF 就 OK 了。要能讓投資人有信心相信你可以規模化,光是技術與產品的提升,是不夠說服力的。

同樣,也有些 Founder 比較像是 Sales Head,很會 close Deal,但他有沒有能力將他的 Sales 能力轉移至他的 Sales Team 可能就會是個關卡,會賣的人不一定會帶 Team or 培養團隊,所以得學習,甚至有些人會開始做自己 Sales 的教材或者是 SOP 之類的東西,讓這件事可以有機會被「規模化」。一樣,下一個階段的投資人也是問你能否翻倍成長,你能否培養出五個你讓營收翻五倍?這是你的功課,但同時你也得要學習成為 CEO,你是否有考量到產品與策略上的規劃,你是否有花時間在其他單位的組織上,還是你只是放給其他的 Co-founder 以「人治」的方式進行管理,還是你已經開始建立一些系統,讓系統可以幫你降低管理的 Loading 以及提升管理的效率。

上面的例子,都是一些 Early Stage 創業者會經歷的各式各樣挑戰,這也是基石創投作為一個 Early Stage Investor 會陪著創業者解決的問題。每個問題都沒有標準答案,不同的團隊就有不同的解法,所以除了業績上給予建議外,其實更多時候反而是組織架構、管理學上的 Know How 分享,甚至是各類組織規章設計慢慢導入 (這邊得要取得一些平衡,因為畢竟你還是 Startups,不可能像大公司那樣完整整套的導入,但就是從簡單的架構,慢慢的讓他變完整)。

那 Series A 的 Founder 要準備些什麼呢?

通常 Series A 的 Founder 可能可以募集個 USD 1-3M 以上的金額,這時候因為資源比較多、組織規模相對比較大,所以怎麼「用錢」就是另外一門學問了。參考:[布蘭登觀點 043] 創業者拿到錢後,還有其他的用錢方法?這篇文章有提到一點點不同的用錢方法。但對於 Series A 的 Founder,我們的大原則建議是當個「Resource Manager」。

什麼是 Resource Manager?

顧名思義就是分配資源的人,你怎樣善用你手上這筆錢?許多 Founder 就會依照上一輪的使用方式,在持續擴大投資,只是你這時候的錢可能更多了,你可以請更多 Entry Level or Middle Level 的人。但如果從組織管理的角度,你這時候更需要的是訓練這些人怎麼樣來跟你要手上這些資源,這句話背後的意涵是,你開始授權更多給你的 One Down 了,他們也要開始「動腦」去拿這些資源,自己提出 Proposal 說服你給資源,或者是要學著去做一些跨單位的溝通,Get things done。這也是為了長期規模化做佈局,有些 Founder 在這階段還是很享受自己發號司令,享受自己是公司裡面最聰明的那個人的感覺,但這會造成員工覺得「反正老闆說了算、就聽老闆的去做」(參考:[創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長),這樣反而扼殺員工的成長。另外如果公司內部短時間內培養不出這樣的人才,那你就要考慮去找外面的高階人才,去用比你厲害的人。通常這類的人也許是大公司待過有經驗的人才,或者是待過 Startups 的中高階人才,他們通常也在過去的經歷裡,學會了組織管理、要資源等能力,也慢慢的會將公司的某些 Process 制度化,而制度化有時候是規模化的必要之惡 (也不一定是惡啦,在這階段通常是好的,會被稱作惡的制度化,有時候都是很傳統的老公司,太不能變通的那種制度,才會是惡)。

雖然一句當「Resource Manager」看起來很直接與簡單,但背後的思維則是在組織面、文化面以及 Founder 自己釋放出自己產能的一個作法,不然你就會是那個被茶米油鹽淹死的 Founder。多數的 Founder 在越後面的階段,大致上要做的事情只有兩個,一個是思考公司的長期策略,另外一個是做好投資人關係,不管是既有投資人的關係維護,或是對新投資人的募資。

以上是 Resource Manager 的觀點,我認為對於 Series A 的 Founder 可能是最適合採取此做法的最佳階段,也將這些討論分享給各位創業者。若覺得基石創投這類的文章有幫助,可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注,也順便幫我們分享給更多的創業者。

Photo Credit:Resource by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images


我是布蘭登,與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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