[布蘭登觀點 039] 一年多過去了,你的 OKR 執行得還好嗎?

過去一年多以來,OKR 可以說是在新創圈還蠻熱的話題,許多 Startups 也都試著想把 OKR 導入到公司內。從 Google Trend 可以看到去年因為 OKR 做最重要的事這本書發行後,OKR 的概念就變得越來越紅,也常常在 FB 上看到許多創業者討論如何在公司內推行 OKR。如果從 2019 年初當成是這個熱潮的開始,一年多過去了,你的 OKR 執行得還好嗎?最近跟一個創業者聊天,他提到他們公司執行 OKR 大概半年多,但他最近有點心得,想要再稍微調整一下,希望能夠讓效果更好。

與績效/獎金連動

首先,第一點是要跟績效有所連結,而且最快的連結應該是每月的獎金。之前在 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節裡面也有提到過,這類機制如果沒有跟「錢」連動在一起,是很難驅使員工前進的。有些人會設計成每季、每半年或是每一年來跟 Member 討論 OKR 的達成成果,最後可能會反應在每一年的考績上,以這樣的週期來說可能有點太長,所以更快一點的應該是連動到獎金制度,透過每月或者每季的發放,比較能夠驅使員工。

他跟我說,原本想要透過羞恥心管理,讓員工可以自我要求把達成率做好,但能夠驅動的力道還是不夠,但獎金的驅動力就會不同了。但根據我的經驗,有時候這帖藥下得太重的話,那就會變成沒有錢就很難叫得動同事做事,所以這也得拿捏。但如果把短期的獎金與長期的升遷結合再一起,讓員工知道,有些目標雖然跟短期獎金沒有正相關,但這可能跟領導力的呈現或是完成公司更高的策略有關,如果他做得好,當然會是公司優先培養人才,升遷的機會也比較高。

目標分配與權重連動

第二點需要注意的是,有些目標的達成牽扯到跨單位的合作,那就得要在不同的單位都有這項目標,透過目標的不同或者是權重的設計,讓各方願意把這個目標放在心上,一起努力達成。

最常看到的例子就是業績目標,很直觀的這個目標一定會被壓在業務單位上,但如果你去 Sourcing 的部門都是找到品質不好的商品,運送給客戶時又時常延誤,這樣日子一久你的業績目標就會差,所以 Sourcing 部門與負責 Operation 的單位可能也需要扛一點這樣的目標,這樣他們才會把這件事情放心上。

而怎樣的目標與權重才是適合的呢?一開始你一定沒感覺,但你可以透過經驗先設定一個值,觀察個一季的時間,如果在這個數值之下,各單位是否願意「動起來」,或者是各單位主管在討論時,是否能將你設定的目標納入一起討論,對於他們心裡感受的強度如何,你可以在他們對談時或者是跟你聊到時感受到,屆時還是可以行進間調整。

有些人目標一設立後,就執行到底,過了一年再來 Reveiw。但實際上的狀況是每天都會有不同的 input 進來,外在環境一直在改變,所以如果有些比較大的改變,建議還是可以讓主管跟 Member 洽談後,適情況調整。我之前的老闆跟我說過,最好的目標,是設計在他必須墊著腳手才能勾到那個目標的狀況,這代表著他不是躺著就達到目標,而是得要花一點努力,但又不是完全不可及的目標,如果目標太難,他就會直接放棄了。

OKR 如何執行與相關細節,有很多人分享了,但此篇文章想要再多提醒,再好的工具還是需要跟獎金績效相連結,這樣才會有成效。另外如果牽扯到跨部門的合作,那目標也許要跨單位去設定。最後,目標是想讓員工透過一件看得到達得到的事情,如果他完成了就有機會完成組織要做的事情,所以在這個前提下,有些需要 Review 與調整的,該即時去做就去做。

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Photo credit to gofishdigital.com


我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

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