[布蘭登觀點 032] 從數字找細節

前兩天聽了 a16z 的 Podcast – Navigating the Numbers,裡面提到了許多數字可以給創業者的幫助,以及創業者也需要誠實的面對這些數字,還有在 Covid-19 時期,創業者該怎麼透過檢視數字、作出調整來讓公司度過這個時期。

從數字找細節

整理幾點執得參考的論點: → 後面是我自己的一些看法。 

  • 財務上常見的報表就是,資產負債表、損益表與現金流量表。
    → 但這些報表對我來說顆粒太粗,有時候看不出公司實際的營運狀況,所以我們會建議創業者要建立自己的管理報表。參閱:https://cornerstonevc.tw/blog/management-report/
  • 不過大多的 Startup 都是做 Cash Accounting,就是以現金基礎來記帳,看看期初有多少現金,期末有多少現金。
    → 我認為隨著公司更有規模後,還是要以應計基礎去紀錄。以後也比較能 Apple to Apple 去比較。
  • 不同時期要看的指標不同,通常越早期因為上述的記帳基礎,或者是根本沒有記帳,或是營收數字很難看出的端倪,所以會看公司當下設定的 KPI,例如用戶數、下載數有多少這類的數字。隨著階段越來越成熟,確定公司產品有 PMF 後,就會看更多在營收上,甚至要看這個營收是否有 Unit Economy,是否為健康的成長。到了成長期後,就要看是否可以規模化,甚至開始進路獲利期。
    → 我認為要觀察的指標會隨著不同時期而演進,詳見下圖。
  • 投資人對於更後期的團隊,也會觀察更多資產負債表及現金流量表的數字。看看團隊帳上還有多少錢,每月的現金流出大概有多少,可以粗粗的計算出公司的 Runway 還有多久。
    → 之前也有遇到一些團隊,因為太專注在業務開發上,疏於注意公司的現金水位,當發現時只剩下一個多月的 Runway。我們通常建議團隊 Runway 剩下 6 個月前,就要準備開始募資了,因為募資通常需要花這麼久的時間。
  • 很多創業者會陷入 LTV 計算的陷阱中,認為客戶可以貢獻的 LTV 是天長地久,或者是 36 個月這種比較長的數字。
    → 但我會比較務實一點的去看 LTV,我曾聽過一個創投同業分享,他 LTV 的計算期間,就是這間公司的 Runway 有多久,他就算多久,大概是 12-18 個月。因為你公司死了,你也沒有辦法拿到你客戶剩下的價值。
  • 誠實的面對自己。這些數字的目的是讓你知道公司實際的營運狀況,如果你因為要跟董事們報告,而想要呈現比較好看的數字,或者是調整 KPI 讓你的數字看起來比較好看,有時候只是欺騙自己而已。
    → 你不誠實面對自己,你也無法幫助自己改進。他們用了 Difficult Truth 這個字,我覺得很恰當。
  • 最好的 Founder 通常可以找到「Key Driver」,如果發現某個 Key Driver 有問題,他會再往下挖去找到背後的原因。
    → 這是我們做為投資人也很常用的方法。為何要請團隊準備管理報表,是因為我們希望可以透過一張報表了解公司 Key Driver 每月的狀況,如果數字有比較奇怪的變化,我們就會跟團隊開始深入討論,通常準備比較好的團隊,就已經往下挖完可以給我們答案及解決方案。例如:有些創業者會說,我們的營收比上個月增加 30% (這個比較粗),如果有更細的 Key Metrics 就可以知道,營收增加是來自於哪邊?是哪個通路?還是是新客的提升,抑或是舊客的回流,又或者是每客戶的營收貢獻提升?如果是營收貢獻提供,那又是什麼原因?你可以發現有很多可以繼續往下問的問題。經過抽絲剝繭後,你對於你生意的本質一定會有更好的理解。
  • Finance 不只是財務數字而已,通常要連結到公司更多的實際作業。
    → 以前待大公司的時候,有時候會計只是依照公司的狀況結出數字,但實際上業務發生了什麼事,通常是會計會撥個電話去問業務單位,瞭解前線發生什麼事。有些公司則是會有 Business Analysis 的人,我們的 Portfolio 中,也有人將會計的角色提升到 Business Analysis 的層級,不只是作帳而已,這個人是可以跟你說出前線發生了什麼事,所以這個數字才會是這個原因。我認為 CEO 對於數字也要敏感到這樣的地步,雖然公司 Business 越大,這件事越難做到,但管理報表就是個好工具,讓你可以掌握全貌。
  • KPI 設計要跟績效獎金連結,有時可以有效提升你注重的 KPI。Podcast 的案例是提到,有間 SaaS 公司的毛利都比業界來得差,他把這項指標列入業務的 KPI 後,幾季的時間這個毛利就提升到比較好的水準了。
    → 身為曾經負責公司 KPI 機制設計的人,不能認同更多了,KPI 設計要是沒有跟績效獎金連結,那 KPI 也是白設。如果用更現代的用語,你要做 OKR,其實也是一樣的意思。KPI 我認為比較量化一些,OKR 則市值量化都會有,但還要 Break down 出更多的 Action Plan,從小的成功堆出大的成功。不過任何管理工具都有優缺點,有時候過度依賴 KPI,則會陷入他是打針讓你業績變好,但沒打針沒獎勵,可能就沒有效果。

針對 Covid-19 的因應措施

  • 能做多差的打算就做多差的打算,要用作差的狀況去應對。有些人可能會下修自己今年的預測,下修個 5-30% 不等,但 Podcast 的建議是 Plan for the worst。
    → Covid-19 後,我們也見了許多創業團隊,有些創業團隊就真的是比較樂觀一些,業績下修大概就是打個八折,但我們也有遇到創業者是這樣跟我們說的「基本上我把未來幾個月的營收當成零,每個月會燒多少錢,所以我大概還可以撐幾個月」。後面這種的創業者就有一點 Plan for the worst 的味道在。
  • 敏感性分析:除了營收業績打折,下降 10% 會是怎樣的狀況,30% 會是怎樣的狀況,50% 會是怎樣的狀況,讓你有個底。
    → 除此之外,你也可以把原本的預測整個往後 Postpone 兩季,這兩季只有費用,不會有收入,兩季後才開始有營收會是怎樣的狀況,這都是可以使用的手段。
  • Cost Down:如果你前面有做作壞的預測,也知道自己的現金水位剩多久,如果這個數字不太長,你想要延長的話,那就需要再砍一些費用。把預算攤開來看,誠實的面對自己,為了活下去一定會做一些很難的決定,但活著才是真的。
    → 老闆的辛苦只有當過老闆才知道,眼淚都要往肚子裡面吞。如果你誠實的面對自己,真的有難關,你也很誠實的跟你的同事談,你看公司狀況就是這麼差,現金水位只剩下多少,所以哪邊人力得要調整,就當機立斷。我有遇到一砍砍了快 30% 人數的 Founder,如果我是他的投資人,我會認為我投資了一個果斷的 Founder,你是要整個部隊慢慢的死掉,還是短期被少數員工埋怨,但至少剩下的人可以活下來。
  • 台灣的國發會也有因應新創提出了一些方案,大家可以參考這邊

基石創投也認同從數字找細節 Number is the boss.

從數字找細節,我認為有很多數字是可以讓你更誠實的面對自己,最近在跟幾個創業者洽談,我們也分享了我們對他們基於 Key Metrics 做出的財務模型預估,讓他們更清楚他們自己的優勢在哪邊,之後的瓶頸會在哪邊。我認為基於這樣的討論,也都會比較理性客觀一些。而本週的 a16z Podcast 就有點這樣的味道在裡面,也就寫了這邊文章跟大家分享。有其他的想法,也歡迎在粉絲頁文章下方留言給我們,我們也會分享更多。 

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我是布蘭登,畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣,經過初創企業與大公司的洗禮,之後投入創投產業至今。

The Future Is Unwritten.

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